安踏如何以科技创新驱动“千亿版图”？

马年将至，安踏迎来一匹“马”——德国运动品牌彪马（PUMA）。

消息一出便引发热议：“安踏是要把所有知名运动品牌都纳入麾下吗？”这种观感并非毫无根据。近年来，随着户外生活方式走红，那些占据商场核心位置、在社交平台上备受追捧的户外运动品牌，倘若一问背景，很多与安踏有关。

从营收额来看，安踏集团及其收并购并控股的亚玛芬集团，在2024年全年营收突破了千亿目标，位居全球前列，安踏集团的市值也位居全球体育用品企业的第三位。这个以双轮驱动闻:名于业界的体育“帝国”，如今又新增一员大将——彪马。通过收购其29.06%的股权，安踏成为彪马的最大股东。

安踏集团副总裁李玲对《中国新闻周刊》表示：“能够以优秀的眼光选择好的品牌，构成集团多品牌、多元化、多赛道、多区域、多场景的强大品牌矩阵，这本身就是集团战略的成功，也是很多企业都希望构建的品牌竞争力。但收并购只是第一步。全球收并购的企业也很多，包括我们收并购的品牌也曾经在其他企业的管理阵容之内。但真正的价值，就是将曾经沉睡的品牌价值唤醒，将高潜力的品牌，通过高效运营实现价值重塑，并重获增长。”

纵观安踏集团旗下品牌，从安踏、FILA到迪桑特、可隆等，其中任何一个品牌的任何一个动作，都能在社交平台上掀起热烈讨论。对很多企业来说，能够把一个品牌运营好已属不易。然而，这样的品牌，安踏集团联同亚玛芬集团的双轮驱动里，拥有超过17个。

从1991年晋江一家制鞋厂起步，到如今成为全球第三大体育用品集团，安踏是如何一次次突破行业天花板的？又为何能在并购路上“收一个成一个”？

安踏集团品牌中心一角 摄影/贾诗卉

体育品牌的生命力根植于体育

突破的前提是根基要稳，安踏的根基是什么？

在安踏三十五年的发展历程中，牵手奥运和中国国家队几乎贯穿了近一半的时间。这条奥运之路，或许是答案的线索。

故事的起点是2008年北京奥运会。那一年，阿迪达斯拿下北京奥运会的赞助资格。在“鸟巢”观看开幕式的安踏集团董事局主席丁世忠，心中掠过一丝遗憾。他默默立下志向：让中国体育健儿身穿民族品牌，走上世界顶级赛事的领奖台。

那一刻的触动，迅速转化为行动。第二年，安踏与中国奥委会签约，成为官方合作伙伴。而这一合作，就是16年。

要知道，在2008年，安踏的年营收仅为46.27亿元人民币，而当时阿迪达斯的营收规模已超过百亿欧元。面对如此悬殊的差距，外界不禁发出疑问：安踏怎么敢拿下奥运这么重大的赛事合作？

“安踏对奥运的理解，从来不是商业赞助这么简单。”李玲表示，公司很早就认定，体育是安踏品牌的根基和命脉。正因如此，在与奥运结缘之前，安踏就已持续支持CBA联赛等国内顶级体育赛事度被称为“中国体育联赛的发动机”。

一旦认准体育品牌的生命力根植于体育事业本身，那么与世界最高水平的体育赛事——奥运会深度绑定，便成为安踏的战略目标。而当支持奥运被提升至公司战略高度，其行动原则也变得极为纯粹：不计成本，全力投入。

一个体现是，安踏曾为保障奥运需求，不惜暂停部分生产线。那是2017年底，就在家家户户准备庆祝新年时，安踏的一支专业团队却紧急飞往瑞士国际奥委会总部。

彼时平昌冬奥会开幕在即，国际奥委会原有的装备合作却因为特殊的原因突然终止，官方人员的正式着装面临断供。时间紧迫，经多方评估，国际奥委会最终将目光投向安踏。安踏团队讲述，当时国际奥委会的官员一致认为，全球范围内，“只有安踏可能完成这个任务”。因为当时的安踏具备从设计研发到生产制造的全链条快速响应能力，而很多国际品牌的生产环节均采用代工模式，在仅剩下不到三个月的时间，这个任务非安踏莫属。

尽管当时正值国内生产高峰期，安踏仍果断暂停部分生产线，全力调动资源专项推进该批装备的生产，更派出技术团队赴瑞士为国际奥委会人员进行实地量体与定制。

最终，在平昌冬奥会的开幕式上，国际奥委会主席巴赫打破穿正装的惯例，身着印着安踏标识的服装亮相。他不仅公开表达感谢，更直言安踏在关键时刻的“全力以赴，高质量兑现承诺”。这也促成了安踏成为国际奥委会官方体育服装供应商，合作从2009年持续至2027年。

2018年2月9日，国际奥委会主席巴赫在平昌冬奥会开幕式上致辞。图/视觉中国

安踏又一次“临危受命”发生在2022年北京冬奥会前夕。冬奥会第一次在“家门口”举办，钢架雪车中国队却经历了“惊险一幕”——当时仅有少数几家国外品牌能生产钢架雪车鞋，但“限制性采购”导致中国的运动员一度面临无鞋可穿的局面。

“留给我们的时间只有四个多月，而专业竞技装备的研发周期通常需要一到两年。”安踏鞋专业装备部资深设计师雷宇回忆至此，语气中带着一丝凝重，仿佛又被拉回那段与时间赛跑的日子。

那段日子，安踏研发团队调动所有可触达的资源，设计合作从高校到研究所，材料攻关从高铁跨界到航天……最终，安踏在短时间内成功打破国外技术垄断，这双完全自主研制的战靴如期交付。正是这双鞋，帮助中国运动员在北京冬奥会上创造了赛道最快出发纪录，首次参会即得一枚铜牌，实现了国家队在该项目上历史性的突破。

安踏对体育的支持远不止于奥运。截至2025年，安踏集团旗下多品牌已累计为36支中国国家队提供专业装备及支持，其中安踏主品牌就覆盖了31支队伍，为近3万名运动员与教练提供了坚实支撑。

“过去十几年，我们在创新研发的累计投入已超过200亿元，其中很大一部分都用于国家队与奥运需求的科技攻关。国家队的科技是我们运动科技研发的最高水准，要达到甚至超过国际标准;同时这些国家队科技还要向大众科技转化，由专业体育到大众体育的双赛道科技竞赛，是安踏科技创新的核心。”李玲表示。

反过来，奥运对安踏而言，也已成为一笔重要的战略资产。它不仅让安踏得以在国际舞台上持续展现专业实力，更重要的是，这一过程也为安踏积淀了深厚的技术根基，成为其前沿科技创新的“基因库”与“孵化场”。

技术力驱动向前

科技力，也早已从赛场走向市场，成为运动品牌竞争的核心。

走进晋江的安踏集团品牌中心内，一双粉白配色的C10 Pro氮科技跑鞋格外醒目。该系列跑鞋曾在2025年被中共中央政治局委员、外交部长王毅赠予匈牙利外长西雅尔多，如今已成为安踏技术实力的重要象征。

技术的突破需要时间的沉淀，而在对技术创新的长期布局上，安踏走在了国内同行的前面。

早在2005年，安踏就创立了国内首个运动科学实验室。这里配备了多种高科技的分析设备，能够精准捕捉运动过程中的缓冲力、抓地力、灵活性、柔韧度等关键数据，逐步建立起覆盖数十万中国及亚洲人脚型样本的数据库。“我们要做最适合中国人和亚洲人的鞋子，安踏品牌为国人做对的商品，这从20年前便开始了。”

在安踏工作近20年的雷宇认为，这个实验室的成立对行业意义重大。它标志着运动品牌研发逻辑的转变，从依赖经验转向以数据理解运动，并以此为基础进行科学化的产品功能设计。

以该实验室为依托，科技创新逐渐成为驱动安踏持续增长的核心引擎。截至目前，安踏累计申请国家创新专利已超过6800项，并孵化出氮科技、虫洞科技、舒弹科技、智能分子吸震科技等一系列具有突破性的技术成果。

其中，氮科技是安踏在“老本行”鞋领域的标志性突破。搭载氮科技的安踏竞速C家族产品，已助力长跑传奇凯内尼萨·贝克勒及多位精英运动员累计超过500次登上世界领奖台。

在服装领域，随着户外热潮席卷中国，搭载科技面料的产品成为安踏的研发重点。走进安踏技术工程高级总监刘军的办公室，数百种面料样布与成衣样版有序陈列，宛如一座纺织品档案馆，无声见证着品牌在面料创新上的持续积累。

这里的每一块样布，都可能通向一种新的可能。其中最具代表性的突破之一，是冲锋衣领域的“安踏膜”的诞生。

当户外热潮席卷中国，冲锋衣成为很多人的刚需。但市场的话语权，牢牢掌握在少数几家国际面料巨头手中。以GORE-TEX为代表的高端防水面料，构建了一道坚固的技术与价格壁垒。想要跻身这个市场，安踏选择了一条不寻常的路：自己造。

这条路走了五年多。安踏与东华大学展开合作，终于在2022年研发出具有完全自主知识产权的“安踏膜”，打破了国外品牌在高端防水面料领域的长期垄断。然而，技术自主的成就感还未散去，一场更深刻的行业变革已席卷而来——去氟化。

传统防水科技的秘诀在于膜中的氟化合物，它就像给面料披上一件“隐形雨衣”，稳定、持久、有效。但正是这种极致的化学稳定性，让氟可能成为环境持久的负担。而无氟的冲锋衣，洗涤几次后防水性能又急剧衰减。安踏再度联合东华大学，扎进了这个谜题，并于2025年推出了全面升级的中国自研高性能无氟防水透湿材料——“无氟安踏膜”。

正是凭借对研发的长期投入与系统性布局，“技术”已成为安踏最鲜明的品牌印记之一，也成为驱动其持续向前的核心动力。

安踏于2025年推出“无氟安踏膜”图/受访者提供

做世界的安踏

借奥运之势，安踏登上了世界舞台；凭借技术突破，安踏也成为NBA球星的选择之一。但要追溯安踏的全球化愿景起点，则要回到20年前。

2005年，当国内运动品牌大多以“对标耐克”为目标时，丁世忠在回答媒体提问时，清晰地说出了那句后来被反复引用的话:“我们不做中国的耐克，要做世界的安踏。”

将这句愿景落地的关键一步，发生在2009年。安踏收购了拥有百年历史的意大利运动品牌FILA大中华区的商标及经营权。

彼时，FILA在中国市场年亏损超过3000万元，品牌定位模糊。安踏接手后，果断将其转向高端运动时尚路线，瞄准25——45岁的高端消费人群；且把FILA的门店从经销商手上一家家收回，改为直营。

经历改造，FILA于2013年实现盈亏平衡，随后进入高速增长阶段。2024财年，FILA已成长为年流水近300亿元的重要支柱品牌。2025年，FILA更以全新战略与使命，推动品牌焕新与高质量增长，与中国中产消费者建立更深度的联结。

FILA成功的品牌重塑坚定了安踏的多品牌路径。2016年，安踏正式启动“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，并于2021年“新十年战略”中进一步确立“单聚焦、多品牌、全球化”。在2016年与2017年，安踏先后通过合资运营引入了迪桑特与可隆体育，并于2019年收购亚玛芬集团，将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等国际品牌纳入旗下。去年对狼爪的收购、近期对彪马的入股进一步扩展了其全球品牌组合。

安踏接连将风格各异的品牌收入囊中后，也不可避免地面临一道新难题：如何让这些个性鲜明的品牌既独立成长，又不彼此倾轧？

安踏的破题之道是：赋能与授权并重。以渠道拓展为例，对任何想进入中国市场的高端运动品牌而言，选址往往是一场艰难的开局。优质商圈的黄金铺位稀缺且竞争激烈，新品牌即使手握好产品，也常常因渠道资源薄弱，被挡在核心客流的视线之外。

安踏的解法是化零为整，建立起一套高度协同的“集团军”作战模式。在不少主流商场中，消费者常能观察到同一楼层内多个安踏系品牌相邻布局，形成所谓“包场”效应。对此，李玲解释：“多品牌的红利就在这里，集团内的品牌共享资源、合力开拓，运营成本自然下降，市场话语权、议价能力都会增强。面对商场，我们也能拿到更好的点位。”

同时，在管理层面，安踏在集团内部构建了一套可共享、可复用的精细化运营体系。该体系并非僵化的标准模板，而是从FILA、迪桑特等多个品牌的成功运营中，提炼出涵盖库销比、利润管理、库存周转等关键环节的数百个管理模型，形成一套灵活的“运营工具包”。这使得每一个加入安踏大家庭的国际品牌在一套成熟、可复制的管理机制下，快速完成市场定位、战略重构、品牌焕新、零售赋能、商品价值提升等一系列系统工作。

自2019年被安踏集团收购以来，亚玛芬集团在大中华区市场也创造了其全球最快的增长范例，提前完成了“五个十亿欧元”的业务增长目标，并于2024年在美国上市，重回全球资本市场，在年营收数百亿人民币的大体量下保持双位数的高增长。

当然，在中国做好国际品牌、走出去经营全球品牌还不够，其更深层的目标，是让中国的安踏品牌走出去——做世界的安踏。

于是，安踏带着从中国市场淬炼出的经验与标准走向世界。这就像一个轮子，找到了另一个轮子，推动企业在全球舞台上持续奔跑。

一个轮子，是“赋能全球品牌”。以迪桑特为例，在被安踏收购后，其在中国市场实现了快速增长。于去年落地的北京迪桑特全球旗舰店“未来之城”已成为该品牌的全球运营标杆，实现了从“中国实践”到“全球标准”的输出。

北京迪桑特全球旗舰店“未来之城”图/受访者提供

另一个轮子,是“主品牌出海”。2025年，安踏在高速增长的东南亚市场启动“千店计划”，近期在全球商业地标美国比弗利山庄设立旗舰店，其产品也已进入欧洲主流零售渠道。在这些不同的市场，安踏根据市场的成熟度采取差异化策略：在东南亚等成长型市场聚焦渠道建设与品牌认知；在欧美等成熟市场则通过入驻主流渠道、联名合作等方式深度融入本地运动生态。数据显示，2025年上半年，其东南亚市场销售流水实现接近翻倍增长。

安踏的全球化，早已超越了单纯的商品输出与品牌出海。安踏将淬炼出的、经过验证的“前端品牌独立，中后台资源共享”商业模式，以及高效敏捷的零售运营、快速响应的全产业链协同等核心能力，系统性地反哺给全球体育产业。通过赋能矩阵内国际品牌与合作伙伴，安踏正在构建一个更加高效、创新且可持续的全球体育产业新生态。

这一全球化战略已逐步反映在业绩表现上。2024年安踏集团和亚玛芬集团的营收总和突破千亿元人民币。2025年上半年,安踏体育实现营收385.4亿元，同比增长14.3%。这一营收，相当于耐克中国与阿迪达斯中国同期收入的总和。

安踏品牌向上的故事还在展开，但其意义早已超越单个企业。正如2026年1月28日，丁世忠在安踏2025年度总结会上所回顾的：“二十五年前，在中国市场，国际品牌看起来遥不可及。今天，安踏和一批中国品牌，靠自己的努力，已经能和国际品牌并肩，甚至在很多赛道上超越，赢得了中国消费者的认可，成为中国企业全球化的全新范本。”

2026年1月28日，丁世忠在安踏2025年度总结会上讲话。图/受访者提供

前路仍有挑战与变数，但“做世界的安踏”已经是这家中国体育产业头部企业的庄严使命。

发于2026.2.9总第1224期《中国新闻周刊》杂志

杂志标题：不止于并购，安踏如何重塑品牌价值

作者：贾诗卉

编辑：陈燕妮